Was können andere Unternehmen vom Patagonia-Modell lernen?

Patagonia „strebt danach, unseren Heimatplaneten zu retten.“ Wir sprachen mit Vincent Stanley, dem Philosophiedirektor des Unternehmens, über die Lehren, die Patagonias Kollegen aus seinem Geschäftsansatz ziehen können, der Werte in den Vordergrund stellt und versucht, Umwelt- und Sozialprobleme zu lösen und gleichzeitig Gewinne zu erwirtschaften.

Ein Patagonia-Ingenieur testet 2014 die Stofffestigkeit auf dem Campus der Patagonia-Firmenzentrale in Ventura, Kalifornien.

F: Im Jahr 2012 haben Sie und Yvon Chouinard gemeinsam „The Responsible Company: What We've Learned from Patagonia's First 40 Years“ verfasst. Jetzt haben Sie „The Future of the Responsible Company: What We've Learned from Patagonia's First 50 Years“ veröffentlicht. Warum das neue Buch?

Vieles von dem, was auf der Welt passiert, ist herzzerreißend und beängstigend. Aber es gibt auch so viel zu lernen. Wir haben jetzt das Potenzial, die Umwelt- und Sozialkrisen direkt zu bewältigen. Wir haben das Potenzial für eine echte Zusammenarbeit. Wir haben das Potenzial, eine bessere Lebensweise zu schaffen.

Wir beginnen das Buch mit einem Zitat von Gerald Amos, einem Anführer des Haisla-Stammes in British Columbia, der sagt: „Das wichtigste Recht, das wir haben, ist das Recht, Verantwortung zu übernehmen.“ Diese Fähigkeit, verantwortungsvoll zu handeln, ist etwas, das jedes Unternehmen, jedes menschliche Unterfangen teilt. Jeder kann Verantwortung übernehmen. Jeder kann Entscheidungsfreiheit haben. Jeder von uns kann sagen: „Ich bin Teil einer menschlichen Gemeinschaft, wir können auf das, was wir sehen, reagieren und Maßnahmen ergreifen.“

Vieles von dem, was auf der Welt passiert, ist herzzerreißend und beängstigend. Aber es gibt auch so viel zu lernen. Wir haben jetzt das Potenzial, die Umwelt- und Sozialkrisen direkt zu bewältigen. Wir haben das Potenzial für eine echte Zusammenarbeit. Wir haben das Potenzial, eine bessere Lebensweise zu schaffen. Ich denke, diese Möglichkeiten erwachsen aus den Erkenntnissen der letzten zehn Jahre.

Die Neuauflage des Buches ist eine Möglichkeit, das Gelernte weiterzugeben. Und sein Fokus auf die Zukunft spiegelt die Tatsache wider, dass die nächsten 10 bis 20 Jahre entscheidend sein werden.

F: Es gibt eine Zeile in dem Buch: „Wenn wir die Natur zerstören, zerstören wir auch unsere Wirtschaft.“ Würden Sie das näher erläutern?

Im Grunde sind wir lebende Menschen auf einem lebenden Planeten. Die von uns geschaffenen Volkswirtschaften hängen von der zugrunde liegenden Gesundheit der Ökosysteme ab. Jedes industrielle System und jedes soziale System, das wir haben, hängt von der Gesundheit der Natur ab. Wenn wir das Netz des Lebens radikal zerreißen, funktionieren die Systeme, auf die wir angewiesen sind, nicht mehr. Wenn wir den lebenden Planeten schädigen, schädigen wir auch unser eigenes Wohlergehen.

Papst Franziskus hat es in seiner Enzyklika Laudato si' aus dem Jahr 2015 treffend formuliert: „Wir sind nicht mit zwei getrennten Krisen konfrontiert, einer ökologischen und einer sozialen, sondern mit einer komplexen Krise, die sowohl sozialer als auch ökologischer Natur ist.“

F: Der Klimawandel ist das Ergebnis menschlicher Aktivitäten, die Planetensysteme verändern. Es gibt viele Aspekte der Klimakrise, die komplex sind, aber Sie fordern Unternehmen direkt zum Handeln auf: „Der im industriellen Maßstab verursachte Schaden muss im industriellen Maßstab reduziert werden.“ Wie sieht das aus?

Wir stecken in einer Krise, daher muss jedes Unternehmen seinen Beitrag leisten. Jedes Unternehmen sollte nach potenziellen Produkten und Dienstleistungen suchen, die den Bedürfnissen der Menschen gerecht werden und auch zur Lösung der Probleme beitragen, mit denen wir konfrontiert sind.

Wir haben ein kleines Lebensmittelunternehmen, Patagonia Provisions. Sein Geschäftsmodell besteht darin, dass jedes Produkt ein Problem im Lebensmittelsystem oder in der Landwirtschaft lösen muss.

Patagonia hat ein alternatives Material für Neoprenanzüge entwickelt, das nicht die mit Neopren verbundenen Umweltauswirkungen hat. Es ist üblich, dass ein Bekleidungsunternehmen im ersten Jahr einen exklusiven Preis für einen innovativen Stoff erhält. Wir haben dafür gesorgt, dass es sofort der gesamten Branche angeboten wurde, weil wir glauben, dass angesichts der Klimakrise die Lösungen geteilt werden müssen, wenn Unternehmen lernen, Umwelt- und Sozialprobleme zu lösen.

Auch wenn Sie vor Herausforderungen stehen, ist es wichtig, diese mit anderen zu teilen. Wenn Sie beispielsweise Kleidung waschen, werden Mikrofasern abgegeben. Sie werden weder von der Waschmaschine noch vom kommunalen Wassernetz herausgefiltert. Viele davon, darunter auch Mikroplastikfasern aus Patagonia-Fleece, landen im Meer und im Magen von Vögeln und Meeressäugern.

Als ich 2019 mit einer Gruppe von Samsung sprach, beschrieb ich unsere Schwierigkeiten, das Problem anzugehen, und die Tatsache, dass wir uns erfolglos an verschiedene Waschmaschinenhersteller gewandt hatten. Dann platzte ich ohne nachzudenken heraus: „Sagen Sie, Sie stellen Waschmaschinen her.“ Ich dachte, ich wäre unhöflich gewesen, aber sie haben es sich zu Herzen genommen und jetzt einen Filter entwickelt, der in jeder Waschmaschine verwendet werden kann und 98 % des Abfalls auffängt.

Ihre Ingenieure waren zunächst skeptisch, doch mittlerweile sind sie sehr stolz auf das, was sie geschaffen haben. Auch die Konkurrenten von Samsung arbeiten an Filtern. Ich denke, dass sie in ein paar Jahren Standard sein werden. Dies geschah aufgrund einer unbeabsichtigten Bemerkung, aber es ist durchaus möglich, durch offene Gespräche über Probleme innerhalb oder zwischen Branchen gezielt an Lösungen zu arbeiten.

F: Wenn Sie an diese Ingenieure denken, beschreiben Sie einen bemerkenswerten Wandel von mangelndem Bewusstsein zu Skepsis hin zu Stolz und einem Gefühl der Entscheidungsfreiheit bei der Entwicklung einer Lösung.

Es ist außergewöhnlich. Und es muss in jeder Hinsicht begrüßt werden.

Ein Unternehmen jeder Größe besteht aus Menschen. Menschen haben Werte, auch wenn diese Werte unter der Oberfläche liegen. Wenn Sie für ein Kunststoffunternehmen arbeiten, sprechen Sie wahrscheinlich nicht viel über die riesigen Müllmengen aus Kunststoffen, die in unseren Ozeanen schwimmen. Aber es besteht eine gute Chance, dass Ihre Tochter eines Tages von der Schule nach Hause kommt und Sie am Esstisch danach fragt.

Ich glaube nicht, dass irgendjemand davon ausgenommen ist, zu verstehen, was in der Welt vor sich geht. In vielen Unternehmen gibt es viele gute Menschen, deren ökologische oder soziale Leistung wir möglicherweise nicht besonders schätzen.

F: Sehr oft sagen CEOs, dass ihre einzige Verantwortung darin besteht, den Aktionären Rendite zu liefern. Sie würden es wahrscheinlich nicht so formulieren, aber es wird suggeriert, dass es ein Luxus ist, verantwortungsbewusst Geschäfte zu machen.

Ein Luxus für wen?

Es könnte ein Luxus für die unmittelbaren Erträge der Aktionäre sein. Wenn Sie sich ansehen, was im nächsten Quartal passiert, oder wenn Sie den Verkauf Ihres Unternehmens planen, spielen soziale und ökologische Gesundheit keine so große Rolle. Wenn Sie auch in 100 Jahren im Geschäft sein wollen, liegt Ihnen der langfristige Erfolg aller Ihrer Stakeholder am Herzen. Auf lange Sicht stimmt die Gesundheit des Unternehmens weitgehend mit der Umwelt- und Sozialgesundheit überein.

Ich denke, jeder hat viel mehr Spielraum, als diese Aussage vermuten lässt. Unternehmen haben Entscheidungen, die sie treffen können.

Wenn die Werte einer Organisation artikuliert, vereinbart und tatsächlich in das Unternehmen integriert werden, entsteht ein enormes Potenzial, nicht nur Schaden zu reduzieren, sondern auch Gutes zu tun

Davines ist beispielsweise ein Haar- und Hautpflegeunternehmen in Parma, Italien. Auf die Frage, wie sie es sich leisten können, der Nachhaltigkeit Priorität einzuräumen, antwortete der Firmenchef: „Ich stelle keine Supermodels ein, um für die Linie zu werben. Ich kann das Geld für Supermodels ausgeben, oder ich kann das Geld für Nachhaltigkeit ausgeben.“

Davines ist eine B Corp. Die B Corp-Bewegung ist ein wichtiger Zusammenschluss von Unternehmen, die sich dazu verpflichtet haben, Werte in ihre Geschäftsmodelle zu integrieren.

F: Warum ist die B-Corp-Bewegung wichtig?

Erstens bietet es Bewertungssysteme für die Umwelt- und Sozialpraktiken von Unternehmen. Ein Unternehmen kann mit einem Wert von 80 zu einem B-Corp werden. Aber Unternehmen verbessern sich weiterhin durch regelmäßige Bewertungen und indem sie sich ansehen, was andere B-Corps tun. Patagonien hat eine Punktzahl von 153 von 200. Wir schauen uns Dr. Bronner's an, das eine Punktzahl von 207 hat – es gibt Bonuspunkte – und wir sagen: „Wie können wir daraus lernen?“ Was wissen sie, was wir nicht wissen? Worauf müssen wir achten?“

Kontinuierliche Verbesserung ist wichtig, aber im Grunde bin ich für die B-Corp-Bewegung so stark, weil die Werte eines Unternehmens über das Untergrundniveau hinaus angehoben werden müssen, um daran teilzunehmen. Wenn die Werte einer Organisation artikuliert, vereinbart und tatsächlich in das Unternehmen integriert werden, entsteht ein enormes Potenzial, nicht nur Schaden zu reduzieren, sondern auch Gutes zu tun.

F: Als wir das letzte Mal gesprochen haben, haben Sie beschrieben, wie Patagonia versehentlich die Gesundheits- und Umweltauswirkungen konventioneller Baumwolle entdeckte, was das Unternehmen dazu veranlasste, Bio-Baumwolle zu verwenden. In diesem Gespräch haben Sie gesagt, dass verantwortungsvolles Handeln kein Luxus ist, wenn man eine langfristige Perspektive einnimmt. Wie führt verantwortungsvolles Handeln zu einem produktiveren und profitableren Unternehmen?

Irgendwann sagte Yvon: „Jedes Mal, wenn ich das Richtige tue, verdiene ich Geld.“ Er sagte es skurril, aber so verstehe ich den Prozess. Wenn ich Designer für ein Modeunternehmen in New York bin, kann ich in der FIT-Bibliothek aus Tausenden von Stoffen auswählen, um meine Frühjahrskollektion zu kreieren. Wenn ich Designer bei Patagonia bin, möchten wir die sozialen und ökologischen Praktiken kennen, die in die Herstellung jedes Stoffes eingeflossen sind. Es ist eine Grenze, die wir uns selbst setzen. Es ist ein Ansatz, der Sinn macht, weil wir uns nicht auf Kurzfristigkeiten konzentrieren. Es macht Sinn, weil wir nicht den einfachsten Weg wählen. Es ist einfach, 3 % effizienter zu sein als letztes Jahr, indem man Lieferanten dazu drängt, ihre Preise um 3 % zu senken, aber es ist faul.

Sie möchten, dass die Leute darüber nachdenken, was sie tun, und offen sprechen, wenn sie ein Problem sehen. Und Sie möchten, dass die Leute sich dieses Problem ansehen und sagen: „Das ist nicht fatal.“ Ich kann einen Weg finden, das zu erreichen, was wir erreichen wollen, und gleichzeitig mit dieser Einschränkung umzugehen.“

Mit Einschränkungen zwingst du dich zu sagen: „Ich kann den Stoff nicht für 19 Cent pro Meter kaufen, den alle anderen verwenden.“ Wie kann ich das anders machen? Wie erstelle ich ein wettbewerbsfähiges, attraktives Produkt?“ Sie zwingen sich, einen Weg zu finden, es besser zu machen. In diesem Prozess entstehen innovativere Produkte. Und Sie lernen, wie man innovativ ist.

Dieser Ansatz hat die Entwicklung unseres Unternehmens in den letzten 20 Jahren vorangetrieben. Wir drängen darauf, unsere ökologischen und sozialen Auswirkungen zu reduzieren. Was wir aufgrund jeder neuen Einschränkung lernen, schafft die nächste Generation von Produkten. Und es hat eine enorme Loyalität bei den Kunden geschaffen. Das erwarten sie von uns.

In den letzten 50 oder 75 Jahren ist die Wirtschaft stark auf die Herstellung von Einwegprodukten angewiesen. Eine Beziehung zu Kunden, die zu einem immer stärker werdenden Konsumrausch anregt, ist für Unternehmen eine günstige Möglichkeit, ihr Geschäft auszubauen und ihren Namen aufzubauen, aber sie ist nicht gut für die Umwelt und nicht unbedingt gut für die Menschen.

Wenn Sie Kunden als Partner einbeziehen und ein Verständnis dafür entwickeln, dass der Kauf unserer Produkte eher ein reflektierter Akt sein kann, ist das die Grundlage für eine dauerhafte Beziehung.

F: Wie sieht dieses Ethos innerhalb eines Unternehmens aus?

Nachdem ich jahrzehntelang bei Patagonia gearbeitet habe, überrascht mich vor allem die Tatsache, dass das, wozu wir heute fähig sind, für mich in den 1990er-Jahren unvorstellbar gewesen wäre. Wir haben die Belegschaft nicht so sehr verändert, sondern vielmehr eine Kultur geschaffen, die den Menschen die Möglichkeit gibt, Entscheidungsfreiheit zu haben und ihre Werte in die Arbeit einzubringen.

Wenn Sie anfangen, Ihre Mitarbeiter nicht als Vertragsarbeiter zu betrachten, die Sie so wenig wie möglich bezahlen und von denen Sie so viel wie möglich bekommen, schaffen Sie ein sicheres Umfeld. Wenn Sie ihnen auch die Möglichkeit geben, ihre eigenen tiefsten Werte und Bestrebungen zu würdigen, wird ein höheres Arbeitsniveau möglich. Das geht nicht in einem Unternehmen, in dem die Leute das Gefühl haben, sie müssten den Kopf senken und auf der Hut sein.

Ihre Mitarbeiter als ganzheitliche Menschen zu behandeln, die auf der Ebene eines gemeinsamen Ziels arbeiten können, ist einfach ein anderes Geschäftsmodell. Im Jahr 2018 änderten wir unser Leitbild in „Patagonia ist bestrebt, unseren Heimatplaneten zu retten.“ Ich erinnere mich, dass ich skeptisch war. Unser Geschäft besteht darin, Kleidung herzustellen und zu verkaufen. Ich fand es zu grandios und zu ehrgeizig.

Was geschah, war, dass die Mitarbeiter es sehr schnell annahmen. Sie begannen zu fragen: Wie kann unser Unternehmen unseren Heimatplaneten retten? Was bedeutet das für mein Team? Wie ändere ich meine Praktiken, um diesem Anspruch gerecht zu werden?

F: Eine Möglichkeit, den Anspruch zu beschreiben, ist regeneratives Geschäft. Könnten Sie den Begriff erklären?

Im Kontext: Nachhaltig ist der beliebte Begriff für Unternehmen, die ökologische und soziale Ambitionen haben. Wir glauben nicht, dass es bei Patagonia viel gibt, was wirklich nachhaltig ist. Deshalb verwenden wir den Begriff „verantwortungsvolles Unternehmen“. Wir verfeinern unsere Praktiken so, dass wir die geringste Umweltverschmutzung verursachen und die geringste Menge an Ressourcen für die Herstellung eines Produkts verbrauchen. Das reduziert den Schaden. Das ist nicht dasselbe wie Praktiken, die auf unbestimmte Zeit aufrechterhalten werden könnten. Restaurativ wäre ein Schritt über nachhaltig hinaus.

Ein regenerierendes Geschäft ist grundsätzlich nicht extraktiv. Es gibt der Erde und den Menschen genauso viel oder mehr zurück, als es wegnimmt. Wir hoffen, diese Art von Großzügigkeit gegenüber Gemeinschaften und der Umwelt als Teil eines Geschäftsmodells zu schaffen und hoffen, dass wir davon mehr auf der Welt sehen werden.

F: Gibt es Unternehmen, die Sie als regenerative Unternehmen bezeichnen würden?

Ich denke, Dr. Bronner kommt dem nahe. Sie legen Wert darauf, das Richtige zu tun. Sie achten sehr genau auf ihre Lieferkette. Sie haben eine begrenzte Produktpalette und sind weitgehend in der Lage, natürliche Inhaltsstoffe zu verwenden.

Je näher Sie der Landwirtschaft kommen, desto mehr Potenzial haben Sie für die Gründung eines regenerativen Unternehmens. Ich denke, Patagonia Provisions ist auf dem Weg, ein Restaurierungsunternehmen zu werden. Ich glaube nicht, dass Patagonia noch ein Unternehmen ist. Stellen Sie mir diese Frage in 10 Jahren noch einmal, und ich werde möglicherweise eine andere Antwort haben.